规律的力量是无穷的，与经济规律相对抗，结局是很悲惨的。即使在世界经济发展史上也不乏这样血痛的教训。董建华的名字如雷贯耳是在他当了“特首”之后，在此之前，孤陋寡闻的年轻人不会知道董建华是何许人，而董建华的父亲董浩云则更是鲜为人知了。提起船王，我们立即就会想到包玉刚，绝不会与董浩云或董建华联系在一起。但是，我们怎能想到，董浩云曾经是比包玉刚出道更早、名气更大的世界级华人船王。对一条经济规律的不同判断和应对策略，使两人的船王地位发生了戏剧性的大变化。二十世纪八十年代初期，世界航运业盛极而衰，世界级船王董浩云没有看清这一形势，他被繁荣的假象所迷惑，逆流而上，增加投资，大肆扩张船队，正是在这时，他还向日本订造了世界上第一大的超级油轮，一心要巩固他的世界船王地位。而包玉刚则早在二十世纪七十年代便决定激流勇退，上岸分散经营了，终于于一九八О年和一九八五年两次由女婿吴光正成功收购老牌英资“九龙仓”和英资“四大行”之一的“会德丰”，以创造世界经济史上商战经典的方式，完成了战略性转移。结果果然好景不长，八十年代开始，全球航运业出现了全行业的不景气，董氏家族陷入了几乎是全军覆没的困境，当此之时，董建华临危赴任，他卧薪尝胆，历经长达八年的大手笔债务重组，得到汇丰银行38亿港元贷款和霍英东11亿港币的援助，才使董氏集团起死回生，董建华也因此在香港商界名声大振。但是，经此挫折，董氏家族已元气大伤，董浩云与包玉刚的船王地位出现了极大的变化：包玉刚连年位居香港十大富豪之列，按其家族的市值计算，一九九四年名列香港十大富豪第六名，总值为154亿港币，一九九五年名列第七位，总值132亿港币。其旗下的香港上市公司“会德丰”、“九龙仓”等，总市值近千亿港币，若再加上其他方面的财富，家产更是惊人。而董建华的身家“东方海外”的总市值约24亿港元，只有包玉刚的一个零头了。战略性错误铸定之后，想用细节来改变命运，挽回败局是很难的。如三株、五0五、太阳神、飞龙等等企业迄今还回天无力。

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附录:

中国海运（集团）总公司（简称“中国海运”）成立于1997年7月1日，总部设在上海市东大名路700号。
中国海运是中央直接领导和管理的重要国有骨干企业之一，是以航运为主业的跨国经营、跨行业、跨地区、跨所有制的特大型综合性企业集团。
中国海运主营业务设有集装箱、油运、货运、客运、特种运输等专业化船队；正在开展汽车船运输和LNG业务。相关业务有码头经营、综合物流、船舶代理、环球空运、船舶修造、船员管理、集箱制造、供应贸易、金融投资、信息技术等产业体系。
中国海运在全球85个国家和地区，设有北美、欧洲、香港、东南亚、韩国、西亚六个控股公司和日本株式会社、澳大利亚代理有限公司；境外产业下属90多家公司、代理、代表处，营销网点总计超过300多个。
中国海运拥有各类船舶440余艘，1798万载重吨，集装箱载箱位48万标准箱；集团年货物运输完成量超过3.9亿吨、1000万标准箱，在国家能源和进出口贸易中发挥了重要的运输支持和保障作用。
中国海运坚持科学发展、建设百年中海的发展理念；坚持做强做大航运主业、积极发展相关产业的经营战略；中国海运“十一五”发展目标是：成为具有较强国际竞争力的国家重要骨干企业之一，建设具有世界一流水平的航运企业。

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中国海运（集团）总公司历史发展沿革

1997年7月1日，中国海运（集团）总公司（以下简称集团）在上海海运（集团）公司、广州海运（集团）有限公司、大连海运（集团）公司、中国海员对外技术服务公司和中交船业公司等五家交通部直属企业的基础上组建成立，总部设在上海。
中国海运集团组建后，坚持科学发展，牢牢抓住历史机遇，改革创新，与时俱进，实现了跨越式发展。
一、积极推进改革和重组
集团成立当年，总资产251亿元，资产负债率59.92%，总收入67亿元，运力750万吨，运量1.44亿吨，亏损1.9亿元。集团放眼国际国内航运市场，确定了“抓住沿海，拓展远洋；一业为主，多元发展”的发展战略，大力推进改革和重组，推行专业化重组。在一年半的时间内先后组建了集运、船务、油运、货运、客运、国贸、货代、工业、投资等专业化公司，基本完成了专业化重组，形成了以效益为中心，结构合理、优势互补的经营管理格局。
二、坚持做强做大航运主业
1997年8月28日，成立中海集装箱运输有限公司（以下简称中海集运）。在基础薄、底子差的条件下，先后采取了改造船、租船和反周期运作大规模造新船的方式，积极发展集装箱运输。2004年，中海集运H股在香港成功上市，2007年成功在上海A股上市。到2008年，集团的集装箱运量超过1000万TEU。目前形成150多艘船，近50万标准箱位的集装箱船队规模。
大力发展油运、货运、特种运输、旅客运输、滚装汽车运输等航运主业。2008年，油轮船队内贸运量占国内海上石油运输量的80%以上，散货运输船舶是中国沿海最大的散货运输船队，客轮船队始终在渤海湾客运市场居于主导地位。
三、陆岸相关产业协调发展
在发展运输产业的同时，注重陆岸产业的协调发展。先后组建了船舶修理、物流、码头等专业化公司。目前码头产业初具规模，境内投资参股12个码头，2008年集装箱吞吐量1220万标准箱；此外集团还在美国洛杉矶、西雅图港拥有合资码头。高度重视发展船舶修造业。1998年，成立中海工业有限公司，2008年12月28日，中海工业江苏造船基地第一艘全过程自主建造的散货船舶——“中海昌运1”轮命名交船，标志着向修造并举方向迈出历史性一步。
四、实施“走出去”战略，建立和完善全球化经营网络
1998年3月6日，成立香港控股，向海外迈出重要一步。随着集团海外业务特别是集装箱全球班轮航线的发展，1999年起相继成立欧洲控股、北美控股、东南亚控股、西亚控股，境外网络覆盖全球五大洲86个国家和地区，共有90多家公司、代理、代表处，营销网点超过300多个，形成较强的全球经营能力。
五、总体实力和创利能力大大增强
与成立当年相比，2008年底共有总资产1123亿元，净增872亿，增长347%；资产负债率39.61%，下降20.31个百分点；年收入736亿元，增长超过10倍；总利润从亏损1.9亿到盈利90.4亿；经营各类船舶440多艘、1798万载重吨，运力增长140％。2004年，集团被中宣部、国资委评为“国有企业改革发展重大典型”。2007年被国资委授予2004～2006年任期业绩优秀企业称号。
经过不懈努力，中国海运不断推进改革发展，努力建设现代企业制度，初步实现了从沿海向远洋、从计划向市场、从单一向多元的三个战略转变。集团秉持“百年中海，世界一流”的理念，正努力发展成为具有重要影响和领先地位的大型综合性航运企业。

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上世纪七十年代，马来西亚政府许多官员都意识到了大马海上航运的薄弱，财政部长陈修信于是提出要成立一家船务公司，官员们都举双手赞成。

有“世界糖王”之称的郭鹤年与政府关系一向良好，马来西亚政府便请他出山，筹建船务公司。此时郭鹤年刚刚卸下新马航空公司主席一职，也就同意了政府的提议。

郭鹤年为此开始筹集资金，首先考虑的还是老朋友曹文锦。一年前他和曹文锦在新加坡成立的船务公司，如今已经经营得很有起色，合作得十分愉快。

曹文锦同意入股后，郭鹤年又飞往日本，了解日本的船价行情，拉日本财团参与。此时日本经济已进入高速发展期，许多企业家见日本本土的劳务、地价飚升，都在积极向海外“扩张”。郭鹤年找到一日本财团的负责人，把构想中的马来西亚船务公司的远大前景一说，该财团负责人立即表示会认真考虑。不久，他们通知郭鹤年：“郭君，我们合作！”

面对航运危机，不惜壮士断腕

经过郭鹤年的多方努力，在马来西亚政府的大力支持下，马来西亚船务公司正式宣告成立。船务公司的总资金达2000万元，其中政府占61%，郭鹤年占10%，其余的股份，则为曹文锦和日本财团所持有。鉴于郭鹤年在筹组马来西亚国际船务公司过程中所起的巨大作用，在公司开办之初，理所当然地被推上了主席的职位。这本来是无可非议之事，然而出人意料的是，郭鹤年就任马来西亚国际船务公司主席一职，却招致了香港一些航运业人士的批评。

香港一些业内人士认为：航运业风险很大，如果不全身心投入，很容易“翻船”，也就是说这个行业需要承诺和献身精神。而此时郭鹤年投资线很广，属于那种“脚踏多只船”的人，尽管他才智过人，恐怕也难以全心投入到船务上。加上郭鹤年是传统的华裔商人，这样的人过于自信而不会授予属下足够的权力，因此不利于执行人员尽力去发展。

这些批评意见不尽正确，但郭鹤年是个极善于采纳意见的人，只要有一定道理，他都会认真考虑。所以香港航运业人士说他“脚踏多只船”会影响船务，这个意见对他产生了一些影响。当马来西亚国际船务公司步上正轨之后，他便辞去了主席职位，而只担任普通董事。曹文锦则出任马来西亚国际船务副主席，这个职位曹氏从70年代上任，直至今日。

郭鹤年涉足船运业，是向新领域的一种挑战，这种不怕风险的精神令人敬佩。80年代中期，经营远东至北美航线的董浩云的东方海外以及赵从衍的华光航业两大集团，都陷入了困境，债务沉重，郭鹤年在航运业内同样不能幸免。

郭氏的航运业，都是由设在香港的嘉里船务公司控制的。在80年代初期，其实就已露出不祥之兆，嘉里连续多年在业务活动中出现了亏损，但却没有引起足够重视。危机已经出现，郭鹤年的公司却还在不断购入船只，不能不说这是一大失误。这种判断上的失误，当然不止郭鹤年一人。当时航运界许多人对前景都过于乐观，以致一大批船东蒙受巨大损失。航运危机殃及银行，很多船东买船都是向银行贷款的。航运业受灾，银行贷款无法收回的数以百亿计，航运界的危机渐渐扩大成为银行家的危机。

在这次危机中，郭鹤年损失了多少呢？据估计，郭鹤年在这次航运浩劫中蒙受的损失，总数在1亿至两亿美元之间，但比起其他船东及航运公司来说，这还算幸运的。郭鹤年痛定思痛，不能不佩服船王包玉刚，凭着“先见之明”，包玉刚躲过了这一劫，成为损失最小的一个。

船价确实挺捉弄人，当航运业复苏时，一艘几百万美元的船可以翻三四倍卖出，而一旦航运业不景气，则可以连血本都亏进去。

航运界专家的两种意见，到底哪一种更准？郭鹤年一时很难有明确的答案。在这种情况下，他便作了一点小小的试探工作，他下属的克利西船务公司在1985年初购入了一艘货运船只。然而，事实证明航运业并未否极泰来，购船后克利西船务公司依然不见好转，到这年年底累计损失已达1450万美元。

郭鹤年在航运业的上的判断不如包玉刚有先见之明，这里有客观原因，因为郭鹤年投资太广，无法像包玉刚那样把主要精力放在航运上。现在已经造成了损失，这个损失与郭鹤年集团的收入相比当然算不了什么，但郭鹤年觉得自己不能再犹豫了，必须采取果断措施堵住亏损的现象继续发生。

东方海外以及华光航业集团等航运业的亏损大户，已经采取措施加以挽救，它们通过财务重整，已幸免于难，正在重新崛起。郭鹤年为此下定决心，采取了“断腕行动”，他认识到航运业在未来的几年内仍不会有什么作为，因此果断放弃大部分投资，只保留了在新加坡的太平洋船务，基本上从航运业脱身而出。这一明智的抉择，使郭氏在航运业不再继续亏损，正应了“少亏为赚”的商界古语。